《创新者的解答》读后感

出版社：这是2018年8月zgswn CEO南立新女士写的读书笔记。严禁擅自转载。

7月初，我听余郭顶教授介绍过这本书，但我一直没有开始。我是7月29号开始看这本书，8月15号看完的，但是中间因为各种原因没有动手。结果我被拖到了8月31日。突然觉得脑子一片空白，说不出话来。我回头翻出书，整理思绪。

这本书的英文名是《创新者的解决方案——创造持续成功的增长》。从字面上看，它应该是创新者创造成功和可持续增长的解决方案——。大概告诉我们，当核心业务成熟的时候，大多数企业都面临着内部创新的问题。持续创新，行业领先者更有机会胜出，但破坏性创新，往往是新公司胜出。但是走出创新黑箱的关键步骤是什么？

首先，如何打败最强的竞争对手？破坏性创新往往会让领先企业陷入瘫痪，因为他们的资源配置往往是为持续创新而设计的。他们经常看高端市场，几乎从来不考虑捍卫新市场或低端市场的阵营。什么是破坏性技术？如果一项技术的发展使缺乏技术和资金的人能够在更方便的环境中拥有和使用某种产品，而在过去，这种产品只能由技术更丰富和更高的人在不方便的集中场所使用，那么这项技术就有成为新市场的破坏性潜力。低端市场的创新战略解决方案是在低毛利率的情况下降低成本，赚取可观的利润。持续创新在于根据高端客户的高端需求提升产品性能。颠覆性创新是新市场的零消费。就低端市场新功能提供的便利性和便利性而言，这种商业模式要求在低单价、低初始产出的情况下仍能赚钱。

我们要做什么样的产品？答案是，我们应该根据消费者的消费场景来开发产品，而不是消费者自己。市场细分和定位是根据客户任务的需要进行的，我们的产品与客户要完成的具体工作密切相关。然而，大多数企业将其创新方案定位于不存在的目标市场。只有围绕任务改进，打造有针对性的品牌，客户才能知道在什么情况下选择谁的产品，破坏性的产品才能在成长的道路上稳步前行。

我们的产品应该针对什么样的用户？客户想完成一项工作，但由于现有产品过于昂贵或过于复杂，无法自行完成工作。这种零消费市场是一个绝佳的增长机会。这样的客户很容易取悦，因为他们比较破坏性的产品。破坏性的产品即使不如高价产品好，他们也会买。例如，太阳能在非洲市场很受欢迎，但在经济发达地区却不受欢迎。因为是零消费的新市场，所以经常被竞争对手忽视。我们的客户必须忠于我们的产品，不受竞争对手的影响。我们的客户应该是有吸引力的，这样价值网络中的每一个环节都可以被调动起来，机会可以被有效地、悄悄地抓住。如果你想在新的市场上获得客户，你也需要通过破坏性的渠道。破坏性创新创造了全新的价值网络，新的消费者在新的渠道购买，在新的地方使用新产品。

在新市场破坏性浪潮的初期，由于产品不完善，那些拥有专利的整合企业往往会取得最好的效果。但经过多年，产品的性能得到了提升，那些破坏市场的先锋往往很容易被成长更快、战略实施更灵活的分包企业超越。高利润往往出现在顾客不满意的市场。在这些阶段，往往会产生复杂的、互动的整合——。这些行为将创造一个高门槛的规模经济，并大大改善产品差异。当客户太满意时，这个市场的利润就会溜走，因为它充满了模块化产品。

一个组织如何才能实现破坏性的增长？首先，企业内部的创新需要新的组织结构和文化来支持。企业应该将新业务纳入资源投入高、流程灵活性高的计划中。其次，管理者必须确保他们拥有成功所需的人员和其他资源。然后，通过将组织主体中的持续创新部分商业化，并将破坏性创新置于自治组织中，可以提高其在破坏性创新领域取得成功的可能性。有必要确保组织中有能力的人工作的过程和价值观能够与任务相匹配，以便成功地为新的增长创造一个重要的杠杆。关键是CEO或者另一个有同样影响力的高管去为颠覆性业务争取资源。高级管理人员必须跨国管理多个组织，以确保有益的学习经验在新的业务增长中反馈给主流组织，并确保根据具体情况向相关组织分配适当的资源、流程和价值。因为主流的价值观和流程已经不能处理组织中的重要决策，所以需要高管的参与。而持续创新，其实并不需要高管参与。

最后，在新产品的战略中，有必要使用应急战略过程管理方法。由于变量多，很难仔细规划流程，所以执行者必须有很大的适应性，而不仅仅是执行。同时，在做资金计划的时候，并不是钱越多越好。在一个企业的萌芽阶段，最好的投资应该是对成长有耐心，对赚钱没有耐心的钱。因为投资越大，利润预期越大，尤其是当企业核心业务利润下滑时，投资者的信心会越来越少。所以业务部门要分，给予新成长业务的补贴要降到最低，保持对成长的耐心，而新业务部门要尽快盈利，积极追求利润。而来不及赚钱的项目，通常是永远赚不到钱的。

本文由zgswn原创，未经授权不得转载，否则zgswn将保留追究法律责任的权利。如需转载或有疑问，